Построение организационной структуры

Очень часто в бизнес сообществе используются общие термины, но вот понимание и видение у каждого своё. Один из таких терминов, “командная работа”.
В этой статье я хочу затронуть эту тему. И да, я озвучу своё понимание этого процесса т.к. уже более 25 лет собираю команды и достигаю вместе с ними результатов.

Для начала предлагаю разобраться, а что же такое "работа в команде"?

В практике не редко слышу от многих предпринимателей: “мы с командой”, “наша команда” и т.д (ох уж этот мотивирующий посыл). Но когда начинаешь соприкасаться с этой командой, то практически сразу становится понятно, что команды нет и небыло никогда, а результаты часто имеют случайный характер или заслуга всего одного человека из команды. С таким подходом о больших достижениях практически невозможно говорить.

А как это выглядит? Есть лидер, который что то говорит, семафорит, а сотрудники слушают и выполняют. Ну или руководитель вообще сам все делает, а остальные как получится. В данном случае не команда плоха, а руководитель профессионально непригодный.

Как правило, руководители требуют от сотрудников командной работы, не объясняя и не договариваясь с сотрудниками, что считать командной работой. Командная работа, это как?
Да и руководители в большинстве случаев не могут это объяснить сотрудникам т.к. отсутствует понимание, что это.

Самые распрастранённые ошибки при создании команд это:

• Отсутствие четких целей и задач;
• Недостаточное определение ролей;
• Плохая коммуникация;
• Недостаток обучения и развития.

Если уж иллюстрировать командную работу, то как я вижу, больше подходит аналогия со спортивными состязаниями по перетягиванию каната.
Красота здесь в том, что для всех участников есть единые правила, цель и ритм, которым они подчиняются и это помогает достигать результат. В одном из выпусков Top Gear, 8 таких спортсменов перетянули Mercedes AMG SLS мощностью 612 л.с, который пытался их перетянуть.

Другой пример и эталон для меня, это вооруженные силы РФ. Я сам прослужил в армии 4 года. Сила армии, это дисциплина. Люди могут по разному относиться друг к другу в подразделении, но когда звучит учебная или боевая тревога, каждый занимает свое место и делает свое дело. Все это происходит на автомате.

Что из этого можно понять применительно к бизнесу? Команда, это группа лиц, объединенная общими правилами и организационной структурой. Никак иначе.

В IT по похожему принципу работает микросервисная архитектура. А в Big Data это перенесено и на людей. Концепция в области данных - Data Mesh.

Принципы Data Mesh:

1. Децентрализованное выполнение задач, чтобы по мере роста сложности бизнеса можно было масштабировать работу.
2. Результат работы отдела или сотрудника, это продукт, который они предоставляют для пользователей (других отделов или сотрудников) и который им необходимо развивать через метрики и KPI.
3. Федеративное управление, обеспечивает функциональную совместимость отделов и сотрудников, возможность переходить из отдела в отдел, связывать сотрудников между собой или работать со всеми сотрудниками как с единым целым. Федеративное управление является связующим элементов всей организации или команды.

А если говорить в общем, то руководители и собственники обязаны создавать командную работу, развивать культуру и условия если хотят стабильного роста, прозрачности бизнеса и если стремятся к лидирующим позициям на рынке.
В структуированной системе болтуны и проходимцы не смогут прижиться, а только профи своего дела. Руководители должны и сами быть частью этой команды (системы).

Давайте рассмотрим практический пример построения организационной структуры как основы для командной работы в компании.

Далее я приведу пример подхода создания организационной структуры бизнеса на примере создания отдела маркетинга. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) организации в целом. Итак, начнем.

В рамках построения функции маркетинга и работы службы мы исходим из того, что и организационная структура отдела и распределение ролей и ключевые показатели эффективности для службы маркетинга должны быть выстроены от той корпоративной и, как следствие, маркетинговой стратегии, которая в компании была разработана.

В основе такого подхода лежит модель «6 шагов роста», в рамках которой компании для успешной транформации необходимо пройти их все:

Зона извлечения прибыли

Маркетинговые политики

Бизнес-процессы

Организационная структура

HR-политики

Автоматизация

Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации.

Непосредственно разработка стратегии работы отдела маркетинга проводится в ряд последовательных шагов (подробнее про последовательность при разработке стратегии можно посмотреть в материале по модели SOSTAC)

Разработка стратегии и логики работы подразделения всегда начинается с проекта комплексной аналитики как действий компании, так и оценка рыночной конъюнктуры, макротрендов и давления конкурентов. Это позволяет точно определить какие виды деятельности, какие ключевые активности и какие компетенции необходимо развивать в отделе маркетинга для успешной работы организации в определенных условиях.

В рамках метода мы исходим из того, что деятельность департамента маркетинга включает в себя семь основных направлений.

Департамент маркетинга – функция, которая призвана помогать собственникам бизнеса принимать управленческие решения. Наиболее зрелым подходом является выстраивание такой аналитической функции, в которой любые решения базируются на твердых данных – будь то собранных внутри организации, будь то собранными в рамках маркетинговых исследований по клиентам и конкурентам организации.

В рамках аналитического этапа мы формируем запрос на выгрузку базы данных клиента (это может быть 1С, сайт, простой Excel или другой формат).

Обработав данные в системах визуализации (BI) мы проводим анализ компании с точки зрения ее текущих показателей:

1. Финансовые показатели компании: активная клиентская база, количество чеков/отгрузок, средняя стоимость товарной единицы продукции в чеке, ширина чека, глубина чека, повторные покупки, скорость оборачиваемости продукции, маржинальность и другие параметры;
2. Покупательское поведение: ключевые сегменты клиентов по частоте, давности и среднему чеку, особенности покупательского поведения с точки зрения одновременных и/или последовательных покупок, тенденции спроса в зависимости от внешних и внутренних факторов и другие;
3. Полнота собираемых данных и рекомендации по обновлению ИТ-инфраструктуры с целью повышения зрелости принимаемых управленческих, коммерческих, продуктовых и маркетинговых решений.

В основе анализа в методологии лежит коммерческий вариант отчета P&L. Он позволяет подробно декомпозировать источники доходов и расходов на 24 переменных, что увеличит качество анализа и точность расчетов. Анализ показателей формулы P&L и её декомпозиция позволят обнаружить «узкие места», которые препятствуют увеличению выручки и/или сокращению издержек.

В результате такого анализа мы:

1. Выделяем ключевые зоны развития компании с точки
зрения финансовой модели:

• Больше клиентов;
• Лучше конверсия;
• Выше средний чек;
• Увеличение повторных покупок;
• Оптимизация структуры себестоимости и операционных издержек.

2. На основе зон развития формируем ключевые
гипотезы стратегических и тактических проектов со
стороны отдела маркетинга (как собственные проекты,
так и кросс-функциональные задачи)

3. Описываем необходимые изменения в логику работы
с данными внутри организации для повышения зрелости
аналитической культуры, прозрачной оценки
эффективности и принятия решений на основе данных.

Маркетинг является функцией, которая позволяет улучшать, пересматривать и запускать новые продукты и в целом ассортиментную матрицу на основании исследований конкурентов, ожиданий потребителей и рыночной конъюнктуры.

В рамках аналитического этапа разработки логики работы отдела мы проводим анализ текущего соответствия продукта и ассортиментной матрицы в целом на основании методологий QFD и Кано.

/QFD-анализ

QFD - Quality Function Deployment (Функция развертывания качества) – Продуктовый метод анализа, который позволяет соединить ожидания потребителей (как b2b, так и b2c) как на уровне так называемых факторов выбора и ключевых сообщений (о чем потребители хотят слышать?), так и на уровне технических характеристик продуктов (из чего он должен состоять? какой функционал должен быть). Для этого мы проводим количественное (для b2c, не менее 248 респондентов) и/или качественное (для b2b, не менее 50 интервью), в рамках которых выявляем у потребителей ключевые ожидания от продуктов либо ассортиментной матрицы, либо категории продуктов, в которой мы производим решения.

Результаты исследований укладываются в специальную матрицу. Таким образом мы можем выявить список ключевых характеристик наших продуктов (с выделением уровней важности), а также оцениваем направления ключевых сообщений и, как следствие, строим гипотезы обновления позиционирования продуктов в ассортиментной матрицы.

/ Анализ по модели Кано

Исследование по модели Кано является еще одним инструментом продуктового анализа, который мы используем для определения ключевых проектов изменения в продукте: новый функционал или, наоборот, снижение тех или иных характеристик, разработка особенностей товара, создание отличительных черт и так далее. Результаты анализа также проводятся на базе опроса клиентов и потенциальных клиентов, который проводится в аналитической фазе проекта.

В результате такого анализа мы выявляем:

1. идеи обновления текущих продуктов;
2. идеи расширения ассортиментной матрицы комплиментарными продуктами:
3. идеи создания новых продуктов;
4. гипотезы продвижения тех или иных продуктов на основании ожиданий потребителя.

Модель «Жизненного цикла продукта» (подход от Джеффри Мура) позволяет оценить на какой стадии цикла находятся продукты компании. Для понимания стадии требуется исследовать:

1. Уровни ЛПРов (экономический покупатель, технический покупатель, конечный эксплуатант);
2. Ценовые и неценовые факторы выбора продукта;
3. Специфика спроса на продукцию;
4. Уровень конкуренции;
5. Маржинальность продукции;
6. И другие параметры.

Результаты этого анализа оказывают влияние не только на оценку ассортиментной матрицы, но и, как следствие, на маркетинговую стратегию. Мы отвечаем на вопросы:

1. Как воспринимается продукт, на каком этапе развития он находится?
2. Какие стратегии и тактики управления продуктом с точки зрения маркетинга мы должны выбрать (зона защиты и зона атаки)?
3. Какие продуктовые дополнения и преимущества наиболее актуальны для потребителей?
4. И другие.

/ Анализ продуктовой матрицы

Кроме того, на основе уже описанной выгрузки данных
мы готовим анализ продуктовой матрицы:

• ABC XYZ анали;
• Повторные покупки и основные деревья решений;
• Маржинальность сделок;
• Ключевые позиции;
• И другие.

В рамках анализа аудиторий мы также используем данные количественных и качественных исследований, а также интервьюируем экспертов рынка и конкурентов.

Ключевая задача – выявить устойчивые тенденции в разрезе паттернов выбора продукта со стороны конечной аудитории или b2b-партнеров.

В формате опросов и интервью мы выявляем:

• Факторы выбора продукта, услуги или компании в целом;
• Мотивы потребления;
• Ключевые точки контакта;
• Покупательские привычки;
• Особенности медиапотребления;
• Социально-демографические факторы;
• Отношение к брендам;
• И другие аспекты.

/ Кластеризация

Результаты опросов и интервью мы дополняем информацией о платежном поведении Клиентов (так называемый транзакционный опыт, transactional experience, TX). В результате получаем:

• Кластеризация аудиторий по факторам и/или особенностям платежного поведения (метод k-means);
• Анализ деревьев решений;
• Разделение сегментов аудиторий в рамках RFM-анализ;
• Особенности покупательского поведения аудиторий в разрезе повторных покупок.

Важной частью работы отдела маркетинга является управление ключевыми моментами взаимодействия компании со своими потенциальными и текущими потребителями. Для того, чтобы в рамках повседневной деятельности системно подходить к этому направлению на этапе анализа мы:

В результате формируем карту путешествия потребителя, которая отражает:

• ключевые потребности, мысли и желания;
• позитивные и негативные моменты опыта;
• инструменты обслуживания опыта;
• особенности бизнес-процессов, мешающих позитивному опыту;
• ключевые действия конкурентов.

Этот аудит позволит определить ключевые действия отдела маркетинга в части сервиса, обновления бизнес-процессов, сопровождения процедур автоматизации.

В рамках анализа также важно проаудировать текущее восприятие компании и ее конкурентов с точки зрения:

• узнаваемости
• привлекательности
• восприятия позиционирования
• лояльности

Результаты анализа позволяют территории позиционирования компании, которые мы можем занять, а также сформулировать гипотезы CVP (Customer Value Proposition) и ключевых сообщений.

На основании анализа восприятия, текущих возможностей компании, рыночной конъюнктуры и активности конкурентов мы определяем возможные направления позиционирования и дифференциации компании.

Далее описываем гипотезы позиционирования (ключевые сообщения и «причины поверить»), чтобы затем, на этапе разработки стратегии доработать коммуникационную стратегию компании в заданных концептуальных рамках.

В рамках анализа ценовых и коммерческих политик мы исследуем:

• Каскад явных и неявных скидок
• Формат предоставления скидок
• Ценностно-стоимостные карты
• Уровень цен компании относительно ценности и конкурентов (ценностно-стоимостная карта)
• Уровень цен относительно ключевых товаров (KVI)
• Когортный анализ восполняемой выручки
• И другие

Для отдела маркетинга это позволяет оценить на основе данных какие инициативы в области ценообразования и трансформации коммерческих политик необходимо провести.

Наконец, в рамках седьмого направления мы исследуем тактики продвижения компании и конкурентов, строим карты инструментов, готовим описание рекомендаций по дальнейшим шагам, необходимым каналам и внедрениям. В рамках аналитической фазы мы смотрим на:

• вертикальную и горизонтальную эффективность инструментов компании и конкурентов;
• целевую модель данных, позволяющую оценивать инвестиции в маркетинг (ROMI);
• особенности тактик продвижения игроков рынка на уровне контент-анализа и используемого инструментария (включая аналитический).

На основании данных аналитики определяются приоритетные проекты маркетинга, влияющие на рост выручки и прибыль компании. Для их определения результаты анализа агрегируются и структурируются по модели “система сбалансированных показателей”. Перечень всех инициатив агрегируются до ключевых на ближайшие 1-2 года:

Процесс стратегирования (определения целей и задач) происходит в рамках серии фасилитационных стратегических сессий с ТОП-менеджментом:

• Раскрывающая сессия: презентация аналитического этапа работ, обсуждение выводов и рекомендаций, выравнивание по основным целям организации
• Закрывающая сессия: определение ключевых инициатив, приоритизация инициатив по критериям (как на основании качественной (экспертной) оценки, так и на основании расчета экономической эффективности предлагаемых инициатив)

Разработка планов реализации по итогам стратегического планирования.

После процесса стратегического планирования и финального определения ключевых инициатив необходимо описать каждую из них с точки зрения тактики:

• необходимые инструменты;
• процесс внедрения;
• ключевые реперные точки;
• основные участники процессов;
• метрики качества исполнения проекта;
• матрица рисков;
• ключевые показатели эффективности.

На данном этапе описываются ключевые процессы работы маркетинга. Для этого проводится интервью сотрудников, в ходе которых описываются процессы в текущем виде (в формате процессных нотаций, например, BPMN 2.0). Необходимо определить зрелость процессов, которые мешают реализовать приоритетные проекты маркетинга. А также определить процессы, которых не хватает.

После этого разрабатываются бизнес-процессы «как должно быть». Каждый процесс будет включать в себя:

• Описанный алгоритм выполнения операций;
• Гиперссылки на инструкции к конкретным задачам;
• Ответственных;
• Необходимый FTE (full-time equivalent);
• Используемый IT-стек и передаваемые данные.

С помощью FTE мы выясняем на какой класс операций какое количество времени должно уходить. Таким образом, мы понимаем общий объем часов, который необходим для выполнения всех задач маркетинга.
После этого необходимо выполнить следующие задачи:

• определить логику распределения зон ответственности между будущими исполнителями (например, по этапу воронки или типу клиентов);
• распределить все задачи между потенциальными исполнителями;
• определить зоны ответственности в этих задачах по RASCI;
• определить общий объем рабочих часов для реализации задач.

Для этого используются подходы RASCI (матрица ответственности) и FTE (Full-time equivalent)

Матрица RASCI позволяет определить, какую роль в каком процессе выполняет сотрудник:

• R – Responsible (исполняет);
• A – Accountable (несет ответственность);
• S – supported (оказывает поддержку)
• C – Consult before doing (консультирует до исполнения);
• I – Inform after doing (оповещается после исполнения).

После определения целевых процессов отдела маркетинга мы переходим к подбору оптимальной организационной структуры отдела. Она основывается на:

• Ключевых инициативах компании;
• Расчетных FTE (full time equivalent);
• Расчетных RASCI (матрица ответственности);
• Целевых бизнес-процессах;
• Определения необходимых компетенций для реализации стратегических задач.

Организационная структура в том числе должна отвечать на следующие вопросы:

• Сколько сотрудников нужно, как между ними распределяется ответственность;
• Как сотрудники взаимодействуют друг с другом (взаимоподчинение, кросс-функциональное взаимодействие);
• Какое соподчинение у разных сотрудников;
• Необходимый штат сотрудников;
• Функционал каждого сотрудника.

На основе разработанной маркетинговой стратегии, определенных бизнес-процессов и организационной структуры мы готовим целевую модель компетенций отдела для каждой роли в ней. Такой документ содержит:

• описание ключевых навыков по управленческим, корпоративным и профессиональным компетенциям;
• описание критериев для каждой компетенции (новичок, ученик, профессионал, эксперт);
• описание каждой роли в отделе маркетинга с опорой на модель компетенций.

Далее мы проводим оценку текущих сотрудников отдела маркетинга. Способы оценки:

• ассесмент-центр;
• тестирование;
• интервью;
• решение кейсов;
• оценка 360.

На основании оценки мы определяем какие сотрудники какие позиции в обновленной структуре могут занять, кому потребуется дополнительное обучение, кого необходимо заменить или дополнительно нанять.

После определения и согласования организационной структуры мы переходим к этапу цементирования новой системы. Происходит это за счет создания регламентов работы отдела и должностных инструкций для каждой позиции в отделе.

Регламенты содержат:

• Книга новичка;
• Правила коммуникаций;
• Правила работы (включая график, штрафные санкции, политики премирования и другие);
• Операционная система работы (ОСР);
• Ценности и принципы;
• Основные положения программы адаптации и обучения.

Структура должностной инструкции:

• Тип деятельности;
• Блоки работ;
• Задачи;
• Пошаговое описание процесса выполнения задачи;
• Приоритеты задач по отношению к остальным;
• Регулярность отчетности;
• Поддерживающие материалы, если необходимы;
• Определение степени вовлеченности в задачи отдела и компании в целом;
• Модель компетенций сотрудников;
• Программа адаптации в должность;
• Программа обучения для должности;
• Регламенты взаимодействия с руководителями и подчиненными.

Для каждой роли в отделе маркетинга мы разрабатываем ключевые показатели эффективности. Для задач типа Run это ключевые показатели, для задач типа Change - OKR. Карта показателей содержат:

• Догоняющие и опережающие показатели (Результативные и процессные);
• Метрики и параметры замера;
• Вес метрик в структуре мотивации сотрудников;
• Логика отчетности.

Перечень кросс-функциональных совещаний и внутренних мероприятий:

• Состав участников;
• Типовая повестка;
• Частоты проведения;
• Отчетность по итогам;
• Целевой тайминг.

В завершении мы готовим (подбираем, пишем ТЗ, помогаем настроить) весь необходимый ИТ-функционал, который сопровождает работу отдела маркетинга:

• CRM-система;
• Платформы для проектного менеджмента;
• Платформы ретаргетинга;
• Платформы автоматизации;
• Инструменты сквозной аналитики;
• И другие.

ДЕЛАЕМ АНАЛИТИКУ ДЛЯ БИЗНЕСА

Прививаем культуру работы с данными в компании.

/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.