Первичный анализ продаж для разработки стратегии развития

Клиент - организация производитель товаров для женщин. Оптовый интернет-магазин. На рынке 12 лет.
Работает с крупными и мелкими оптовыми заказами, шоу-румами, организаторами совместных покупок, интернет-магазинами и маркетплейсами.

Клиент находится в ситуации перехода из жизненной стадии «давай-давай» в «юность» (по модели жизненного цикла предприятия И. Адизеса).

Сбыт уже налажен, продажи есть. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса. Цена продукта может не покрывать затрат на его производство.

Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток. Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Компания на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.

На этой стадии, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

С одной стороны, у производства хорошие объёмы, которые требуют оцифровки и контроля на каждом этапе. С другой — большая часть объема продаж спонтанные и завязанны на одном канале.

Кроме того, перед компанией стояли и более острые проблемы, а именно: высокий отток клиентов, низкий срок жизни клиента и соответственно пожизненная ценность.
Большая часть отгрузок, которые осуществляет организация, приходится на низкомаржинальный рынок одежды.

Нужно отметить, что отрасль производства одежды в России, по данным федеральной службы государственной статистики РФ, выросла на 5,1% в январе 2024 г. по сравнеию с тем же периодом 2023 г. и тренд к росту прогнозируется в дальнейшем.
На российском рынке стало на 24% процента больше одежды, чем годом ранее, из-за увеличения количества новых отечественных и зарубежных брендов. В апреле 2024 г., стоимость маркируемой продукции в сегменте снизилась на 4% процента год к году.

Клиент обратился с запросом необходимости увеличить выручку. Мы решили проверить текущее положение в продажах и поставили целью исследования ответ на вопрос: «Куда нужно двигаться компании в текущих условиях, чтобы увеличить выручку?»

Для ответа на поставленный вопрос мы выделили векторы исследования:

1. Как можно изменить подход к продажам?
2. Какой должна быть коммерческая политика компании, чтобы укрепить позиции на текущем рынке?

В результате изучения бизнес-процессов компании, были выявлены "узкие горлышки" для ключевых бизнес-функций:

Особенностью данного проекта было то, что с одной стороны, данных было довольно много, но, с другой — среди них не было ключевых:

На основе анализа базы данных мы построили Revenue breakdown. В качестве ключевых точек для масштабирования были выделены следующие показатели:

Основная проблема в том, что компания инвестирует в постоянное привлечение новых клиентов из-за большой доли оттока и небольшого (по меркам B2B) Lifetime. Такой процесс дорогостоящий, сложный, с маленькой конверсией в первый заказ т.к. клиенты холодные и лояльности к компании ещё нет. Это подтверждает воронка продаж. Плюс с течением времени, каждый новый клиент становится дороже.

В этом смысле намного дешевле и проще делать упор на развитие клиентов, которые купили. У них уже есть лояльность и опыт, они познакомились с товаром. Соответственно можно легко узнать о клиентском опыте для его учета и последующей корректировкой стратегии удержания.
Но на этом этапе не имеет смысла заниматься увеличением глубины чека и средней цены чека т.к. понятно по оттоку в 60%, что клиентам что то не нравится, поэтому выяснение этого вопроса является приорететным.

Для исследования взяты оплаченные заказы за период 5 месяцев. В расчеты учтены как новые клиенты, так и клиенты со стажем.

В собранном наборе данных имеются столбцы:

• order_id: идентификатор заказа;
• user_id: идентификатор клиента;
• kol_tovarov: кличество товаров в заказе;
• sum_paid: сумма оплаты по заказу;
• promocode: применялся ли промокод;
• cpmpany: тип клиента (юр.лицо, физ.лицо и т.д.)
• dni_do_oplati: сколько дней прошло от оформления заказа до оплаты.

Поскольку при оформлении заказа на сайте отсутствует стандарт идентификации компании, то каждый клиент записывает данные о себе как захочет. Это вызывает сложности при составлении когорт по типу компании заказчика. Для это была произведена сортировка с опознанием.

В итоге получилось 7 типов по виду записи: ЮЛ, НЕ УКАЗАН, ФЛ, СП, EMAIL, ФИО, ТК.

Активные клиенты за период, это новые клиенты + постоянные клиенты.

• Всего униткальных покупающих клиентов за выбранный период 1457.
• Средний срок жизни текущих активных клиентов 86 дней (3 месяца).
• За этот период в среднем они делают 3 заказа.

Посмотрим распределение количества товаров в заказе к сумме чека у покупающих клиентов.

Максимальная концентрация в пределах:

• сумма заказа - до 90 000 руб.
• количество товаров в заказе - до 400 шт.

Преобладающее количество заказов приходится на клиентов, которые не указывают свой тип компании.

Всё что выше этих значений, это в основном юридические лица. Таким образом, видим, что юридические лица (магазины, ооо, ип и т.д.) делают более интересные заказы чем организаторы совместных закупок.

На графике распределиения количества товаров в заказе (накопительным итогом) можно обратить внимание на два интервала:

• от 0 до 86 дней;
• от 86 до 260 дней.

В интервале до 86 дней клиенты почти не увеличивают объемы заказов, но пройдя эту границу видно резкое увеличение количества товаров в заказе. Последующие 5 месяцев идет наращивание.

Еще один важный порог, это 260 дней. Это максимальный срок жизни клиентов, на который необходимо обратить внимание для разработки стретегии его увеличения.

Отсутствие динамики покупок до предела среднего срока жизни (86 дней) объясняется тем, что у новых клиентов с каждой последующей покупкой уменьшается количество товаров в заказе. Таким образом накопительный итог не имеет выраженной динамики.

Но после преодоления границы lifetime, клиент становится лояльным.

График показывает, что самые большие объемы покупок новые клиенты делают в первом заказе. В дальнейшем динамика замедляется и количество товаров становятся меньше.

Если рассмотреть подробнее динамику покупок новых клиентов, то можно выделить две категории:

Здесь видно, что самое большое количество клиентов уходит сразу после первой покупки и до 3-й покупки отток значительный. Но с 4-й покупки отток клиентов уменьшается. Возвращаясь к Revenue breakdown, мы видим, что в среднем покупатель делает 3 покупки.

Если рассматривать поведение покупателей в разрезе порядкового номера заказа, то появляется ещё одна граница, где клиентов необходимо подхватывать и вести до следующей покупки.
В данном случае смотрим сколько времени прошло от предыдущей покупки по каждому заказу и выводим среднее группируя по порядковому номеру заказа.

В среднем сумма заказа с каждой новой покупкой увеличивается. Здесь можно отметить границу после 3-й покупки, когда заметно:

• увеличивается сумма заказа;
• уменьшается срок между текущей и предыдущей покупкой;
• уменьшается отток клиентов (см. предыдущие таблицы).

Можно было бы еще обозначить границу после 6-й покупки, но данных слишком мало т.к. 7 покупку сделал всего один клиент.
Вообще (на момент проведения анализа) нужно больше данных после 3-й покупки, т.к. с 4-го заказа покупок меньше 10.

В связи с вышеописанными порогами, клиентов нужно сопровождать с 1-го по 3-й заказ, что бы уменьшить отток.

Как показал анализ платежного поведения клиентов, их активность отличается крайне слабой заинтересованностью в виду
достаточного количества альтернативных предложений на рынке.
В связи с этим мы рекомендовали клиенту выделить три последовательных направления работ, которые решат фундаментальные вопросы в маркетинге и откроют путь к построению глобальной стратегии уже на основе более сильной позиции и собранных фактов.

1) Оптимизация существующего процесса работы с клиентами.

Чтобы выработать наиболее эффективную и долгосрочную маркетинговую стратегию, компания должна в первую очередь оптимизировать и изменить существующий бизнес-процесс работы с клиентами, который будет являться отправной точкой и основой для архитектуры стратегии.

На данный момент компания сталкивается с высокой степенью оттока клиентов. Анализ данных показал, что средний срок жизни клиента составляет 86 дней, при этом значительное увеличение объема заказов наблюдается только после преодоления этой границы. А максимальный срок жизни клиентов всего 260 дней. Позитивная динамика также видна с четвертого заказа, когда уменьшается уровень оттока клиентов и увеличивается средний чек.

Таким образом необходимо ввести функцию - менеджер по работе с клиентами (Customer Success Management) или службу клиентской поддержки. CSM отвечает за удержания клиентов и обеспечение их удовлетворенности. Служба тесно сотрудничает с клиентами, чтобы понять их потребности и обеспечить максимальную отдачу от продукта или услуги.

Для реализации нужно:

1. Разработать стратегию взаимодействия с клиентами используя RFM-анализ, направленную на сопровождение по этапам.
2. Назначить ответственных менеджеров по работе с клиентами, которые будут отслеживать их потребности и поддерживать активную коммуникацию.

В задачи CSM входит:

• ведение клиентов от 1 до 4 заказа;
• сопровождение клиентов за границы lifetime;
• стимулирование для увеличения максимального срока жизни;
• собор ценной обратной связи для команды продукта, помогая улучшить продукт или услугу.

Рабочие метрики для отслеживание показателей службы клиентской поддержки:

• Отток клиентов (churn rate);
• Удержание клиентов (retention rate);
• Конверсия в повторную покупку;
• CSAT (Customer Satisfaction Score) - оценка удовлетворенности клиентов.

2) Создание продукта и добавленной ценности.

Движение к зоне извлечения прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики. Понимание задач и контекстов, в которых возникает «работа», на которую пользователь «нанимает» продукт, критично для осознанного подхода к развитию и росту этого продукта и следовательно бизнеса.

Поэтому, следующим шагом для компании является создание условий для извлечения прибыли через продукт. В этом помогает инструмент JTBD (Jobs to Be Done), который:

• позволяет подсветить реальные потребности и предпочтения клиентов, а не просто помогает продать им продукт;
• предлагает думать в первую очередь о клиентах, а не о технологиях и бизнес-модели.

Следует выделить две группы покупающих клиентов, для каждой из которых необходимо создать отдельный продукт:

• юридические лица (магазины, шоурумы, предприниматели и т.д.). Согласно проведенному анализу, этот тип клиентов приносит больше всего выручки и имеет предсказуемый срок жизни;
• организаторы совместных покупок.

Что для этого нужно сделать:

• построение карты путешествия потребителя (Customer Journey Map, CJM). Это схематическая модель, которая показывает и группирует все виды точек контакта между компанией и потребителем.
• проведение глубинного интервью среди клиентов для получения ответа на вопрос, в рамках решения каких задач и в каких контекстах продукт достиг product/market fit (соответствие продукта ожиданиям целевой аудитории).
• анализ собранных данных из CJM и интервью.

На данном этапе, главной метрикой для отслеживания является Сhurn rate – отток клиентов, которая помогает измерить удовлетворенность клиентов.

3) Сбор данных о конечных потребителях. Работа с конечными потребителями.

Компании, работающие на рынке B2B в рынке клиента, имеют вполне объективную проблему нехватки данных, так как не продают свою продукцию напрямую конечным потребителям. Для продаж они используют каналы:

• производители;
• партнеры;
• магазины (перепродающие организации).

Компания не знает, кто именно покупает и пользуется ее продукцией.
Данные о конечных потребителях очень важны для продвижения товара. Иными словами, чтобы товар продавался легче.

Надо отметить, что в текущем контексте клиента, товар не равно продукт. Продукт в данном случае, это некая форма взаимодействия с посредниками между производителем и конечными потребителями.

Для решения этого вопроса предлагается использовать три подхода.

• Обмен и совместное использование данных c оптовыми покупателями. В этом случае один из стимулов — значительное снижение трат на совместный маркетинг. Совместный анализ данных помогает участникам понять, как повысить результативность маркетинга.
• Программы для постоянных потребителей. Например, в каждом товаре вложен уникальный код, который можно ввести на сайте и получить баллы для участия в розыгрыше ценных призов в обмен на информацию о конечном потребителе.
• Опросы как источник данных о потребителе. Третий подход — использование фокус-групп и опросов для более подробной сегментации и целевого маркетинга. Основная идея в том, чтобы получить сведения о демографических и прочих характеристиках, а также о покупательной способности конечных потребителей с помощью глубинного интервью. Затем можно создать предложения для этих сегментов и вновь протестировать идеи с помощью фокус-групп и экспериментов.

Компании необходимо создать ценностное предложение для торговых партнеров (клиентов) и конечных потребителей, позволяющее обменивать его на необходимые данные.
Подобные маркетинговые измерения представляют собой 1% усилий, обеспечивающий 99% ценности и помогающий обосновать будущие расходы.

Построили дашборды по базе данных отгрузок за последние 7 месяцев, рассчитали Revenue Breakdown.

Разработали стратегию, которая позволит увеличить пожизненную ценность клиента.

Провели изучение поведения покупающих юзеров.

Разработали стратегию, которая обеспечит более сильную позицию на рынке и уменьшит отток клиентов.

ДЕЛАЕМ АНАЛИТИКУ ДЛЯ БИЗНЕСА

Прививаем культуру работы с данными в компании.

/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.